如果你是一個主打“品質”和“體驗”的網紅菜市場的決策者，在電商與實體“價格戰”一觸即發的競爭態勢下，你會順勢而為，還是逆流而上？

在很多奪人眼目的報道中，實體零售是悲慘的、亟待改造的落后分子，而電商巨頭們代表著先進生產力，他們理念先行，提出“新零售”和“舊零售”等噱頭，制定了很多野心勃勃的外部入股、賦能和孵化等計劃，爭相投資線下，不斷做活動，搞促銷，要做強做大“新零售”。大家都同意，零售的未來要線上線下全渠道覆蓋，但問題是，傳統實體零售玩家和互聯網公司，誰能在這一轉型過程中拔得頭籌？很多零售主體用時間給出了答案。

目前，山姆是最大的贏家。截至去年底，率先提出“新零售”理念的盒馬， 擁有超360家門店（包含盒馬鮮生店、盒馬奧萊以及X會員店），銷售額逼近600億元，但仍處于虧損狀態；京東和美團的“新零售”業務更是跌宕起伏，京東7fresh一度停止擴張，如今門店只有64家，和當年喊出5年開出1000家的目標相距甚遠；美團小象生鮮如今只做線上，早就不再開店；而當時以設計感、氛圍感而出圈的新潮菜場，MUJI、紅石板等網紅菜場，也早已再無浪花。

而“舊零售”代表沃爾瑪旗下的山姆會員店，在2023年第四季度，山姆中國線上訂單的占比已經超過了全渠道50%。據行業推測，去年全年山姆線上年銷售額逼近了400億元，遠超過叮咚買菜220億元、樸樸超市260億元、美團買菜不到300億的規模。早在2018年-2022年間，沃爾瑪中國大盤增長的290億人民幣，超60%都是山姆貢獻的，去年山姆的貢獻值只高不低。

這意味著在“自營生鮮即時達”這個大小公司前赴后繼、燒錢甚巨的殘酷競賽中，山姆成了最后的贏家。

Part.01山姆贏在哪里？從人人都在談論盒馬、網紅菜場，到人人都在談論山姆，不過幾年光景。為什么幾年間新零售喧囂過去，最終贏的卻是“舊零售”代表山姆？如果你問經常逛山姆的人，山姆哪里最厲害，你會聽到驚人一致的答案：品質好，性價高。這無比值得深究，因為每個零售玩家都堅稱自己重視商品，價格最低，那山姆的過人之處究竟何在？

01品質好：

山姆很多東西都是獨家，以山姆爆款瑞士卷為例，雖然與其他商超單片的價格相差幾毛錢，但山姆瑞士卷選擇了動物奶油，并確保預拌粉中不添加香精；很多品牌則選擇植物奶油，并在配料中添加了植脂末（可替代奶粉添加在食品中）和山梨酸鉀等各類防腐劑和添加劑。

除此之外，山姆很多商品都是優中選優，“一級”、“特調”、“0添加”、“100%”等詞都是山姆商品品質與配料的常見描述，很多產品選品標準超過我國國家標準，達到歐盟標準。除了嚴格的品控體系，山姆超市在透明度方面也做得相當出色。在店內，消費者可以輕松查到每一種食品的來源、生產日期、有效期等詳細信息。這種做法不僅增強了消費者的信任感，也大大降低了買到假冒偽劣產品的風險。相比之下，一些超市、農貿市場等在透明度方面做得遠遠不夠，消費者往往難以獲取商品的詳細信息，這無疑增加了購物的不確定性和風險。

在高標準嚴要求的產品管理之下，山姆不僅收獲了曾經“網紅菜市場”的目標客群——一批忠實的精英中產用戶，同時還吸引了一批對向往中產生活的年輕人。在中國，中產的概念和數量是模糊且有限的，但年輕人的數量是清晰且龐大的，抓住一線城市里的年輕人，就意味著找到了增長曲線。

02性價比高：

中產，他們愿意為高品質商品買單，但隨著人均收入的提高，中產也需要中產的性價比。山姆做商品的另一條核心原則是，做相同價格帶內品質最優，或相同品質下單價最低的商品。其實，核心就三個字：性價比。“性”即商品本身，“價”即價格，“比”某種程度上帶來體驗。山姆的邏輯即是幫中產們選品并提供選品后最優性價比的商品。

山姆通過三種方式完成了對商品品質和價格的打造：其一，通過買斷、獨家經銷的方式保證獨家供應；其二，通過自有品牌獨家定制，生產獨家產品；其三，針對標品，借助精選SKU的采購規模優勢，做到價格低于市場均價。

作為倉儲式賣場，單個產品價格高，但與其他商超同款商品相比，其單價最低，品質最優，綜合下來其性價比最高。所以，那些標榜“精致”、“品質”生活的網紅菜市場們所趨附的中產，早已看透了“網紅菜市場”的徒有其表，最終選擇在山姆里瘋狂囤貨。

至此，山姆拿捏了中產的本質——用在別處買不到的、質優價平的“好商品”持續吸引會員，讓新會員甘愿付費，讓老會員甘愿續費，這也是山姆近年來持續增長的關鍵。

Part.02

山姆為何把線上做成功了？

互聯網企業進軍“新零售”，一般前期都是“燒錢買流量”路線，前期不斷擴張，盒馬最初對生意模型的完美設想，是用線上訂單來擴大銷售規模，支撐門店更早盈利。

發展中的很多弊病被瘋漲的數據掩蓋了，到后期，邊際效應擴大，看不到成效，才反過來意識到流量數據是虛空的，結果是線上也虧，門店也虧。

01保護線下體驗：

山姆做線上的思路與互聯網“新零售”完全不同，它最初只是門店生意的補充，對于將用戶導入線上都十分謹慎。山姆線下4000多SKU，但線上只做1000個爆款SKU，重點保護好線下的體驗感，卻意外地長到一個龐大體量。

在2023年第四季度，山姆中國線上訂單的占比已經超過了全渠道的50%。但山姆的線下門店，店內布局、陳列、燈光，以及店內專售商品等等，依舊采購體驗感拉滿，每到周末節假日爆滿。在山姆線上客單價高，可以覆蓋即時配送高昂的成本；獲客成本卻不高，因為跟線下共享一批會員，且忠誠、堅持復購——那些曾經無盡困擾其他新零售玩家的難題，都被山姆完美化解了。如今，遍布中國 23個城市的49家門店和前置倉配送網絡，構成了山姆中國生意的版圖。

02穩定的價格體系：

面對下行的消費環境，互聯網企業，甚至一些實體零售都瘋狂“卷價格”，“價格戰”一觸即發的競爭態勢下，山姆穩定的價格體系是個很有意思的事，也許能給國內一些瘋狂卷價格的企業一些提醒。

面對生鮮品最常見的“損耗”問題，盒馬的解決方式是“根據損耗的占比決定打幾折”，而山姆選擇把損耗直接計入成本，但堅決不打折。“打折說明這個商品不怎么好，不能把這種商品賣給會員”，產品最終回歸到品質質保上，完成了閉環。

而山姆面對下行的消費環境，不搞動態促銷，因為動態促銷會損害顧客在店內的長期采購體驗，所以山姆在2023年，投入10億，長期下調了銷量最好的十幾款商品的價格。這種長期理念，直接拉高了復購率。

引流品不賺錢在互聯網世界當然可以被容忍，但山姆不會這樣做，他們的原則是，即使利薄一點，也必須保證有利潤，零售的盈利和客戶利益最大化要同時滿足。山姆的所作所為讓顧客對他產生了相當濃厚的信任，這種信任不僅僅源于他始終如一的優質商品，更在于他對于誠信經營和消費者體驗的深刻理解與堅持，這種高度的責任感和透明度，是山姆贏得了一批又一批的忠實會員的關鍵。

面對“卷價格”，相信很多市場已經疲了，我們討厭內卷，是因為大家都在存量上分蛋糕，結果是大部分人分到的蛋糕越來越小。但如果我們換一種思維方式，像山姆一樣，在不確定性中尋找更高層次的確定性，那么就能在增量上切到更多蛋糕。

山姆與其他賣場拉開差距的步驟：把“商品”的長板做得足夠長，再把“電商”的短板悄悄補上。

回過頭看，徒有模式，“新零售”想通過“燒錢引流”模式跑成規模很難。但如果一個有規模的企業，有決心從內部革新，成功機會更大，山姆線上的成功順理成章。

Part.03

零售的本質在盒馬、京東、美團等互聯網企業的玩概念、玩模式時，山姆憑借其產品的“性”“價”“比”——產品、價格、信任，獨樹一幟，收獲了一批忠實的精英中產用戶，還吸引了一批對向往中產生活的年輕人，那些曾經“網紅菜市場”定位的目標客群。

這是一個驚人的事實：一家公司的兩代產品，沃爾瑪大賣場和山姆會員店在中國的成功相隔了20年之久。在創新活躍的中國商業界，沉寂十數年后再次翻紅，可能比獨領風騷幾年更具挑戰。

其實，新概念層出不窮，但零售業歸根結底是價格、商品和體驗三大要素，萬變不離其宗。新零售公司、互聯網企業等都充滿創新精神，但他們總是在追求數據、講故事，卻忽略了零售的本質。

不管盒馬，還是網紅菜市場，都沒有把客人的利益最大化。消費者不管出于什么原因，最后都要落實在自己的實際利益上。很多產品看似價格特別低，空間場景與促銷活動五花八門，但是最后迫于盈利的壓力最后都不能把客戶利益優先保住，結果消費者用腳投票，最后門可羅雀。

從山姆不難發現，用性價比引來消費者，用透明度贏得信任感，賣場的盈利和顧客的利益要同時最大化滿足，是零售的要點，這也是農貿市場經營的要點。

Benuo Design

互聯網資金充沛、大踏步跨界的時代結束了，農貿市場其實埋頭干好一件事 —— 柴米油鹽醬醋茶，做好產品、做好服務，而后慢慢更新，或許更能與這個時代共舞。我們始終相信，伸手摘星，即便一無所獲，也不至于滿手泥污。

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